二十一世紀的全球化經濟為市場帶來劇烈的變化，在持續追求最低成本的競賽之外，也推升了以「創新」為企業目標的知識經濟浪潮。為了從激烈的市場競爭中脫穎而出，愈來愈多的企業試圖藉由創新研發工作來創造優勢。然而，企業持續對研發創新工作加碼，是否真能一如預期地產生應有的效益，其關鍵就在於「創新管理」。
知名的創新大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在其一系列以「創新」為主題的著作中，就曾提出寶貴的「破壞性創新」理論，指出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成長，並贏過強勢在位者；但他同時也提出「資源、流程與價值」理論、「價值鏈演進」理論做為輔佐。可見僅有創新是不夠的，必須結合企業本身的管理能力，以及與價值鏈的整合能力，才能讓創新成果的效益流暢地發揮到極致。也正因為如此，產品研發創新管理的課題在近年異軍突起，成為重大的管理挑戰。
研發創新的挑戰與管理
要評估企業競爭力，通常離不開「營運效率」、「品牌行銷」與「研發創新」三大指標。以國內的高科技製造業為例，在提升營運效率的表現上，大多已臻世界級水準，但由於其以承接OEM/ODM業務為主，目前僅有少數公司踏上品牌行銷之路，難與國際品牌相抗衡。為了持續強化競爭力，鞏固領先優勢，台灣的高科技製造業勢必要切進研發創新這項課題，才能加速鎖定下一波的商機與價值所在。
值得注意的是，幾乎所有企業都有投資研發創新工作，但卻不是各家企業都能獲得預期的成果，原因就出在於管理。舉例來說，國內某些知名企業設有類似實驗室或開發中心等單位，但挹注大筆經費的實驗室所研究出來的市場預測或成果，不是不受主管重視，就是不合乎巿場潮流；此外，這些實驗室的研究內容往往和各事業單位的研發中心工作項目重疊，彼此間缺乏溝通。因此，針對研發創新建立一套管理方法論，甚至透過專業顧問提供諮詢服務，已是刻不容緩的要務。
以IBM公司自身的經驗為例，目前在全球設立有八個實驗室，連續十二年取得美國專利權數量排行榜的榜首。但事實上，IBM也曾經面臨研發創新管理的瓶頸與挑戰，經過一連串的調整與改善，才獲得今日的成績。
回顧1970年代，當時IBM的實驗室只從事獨立型的純科學研究，與產品研發單位各自分工，至於研究方向則由公司指定。到了1980年代，協同合作的模式逐漸成型，實驗室裡的科學家們開始參與產品開發。從1990年代開始，實驗室的科學家們更是站到第一線，與IBM的業務與服務團隊合作，將部分不適合產品化但非常優秀而先進的技術轉化為解決方案，共同協助客戶解決問題，例如：整合系統、重新設計業務流程與供應鏈調整等。而在邁入2000年以後，IBM將科學家們累積多年的智慧、資源與成功經驗，更進一步轉化為專業服務，協助客戶尋找商機、創造優勢。
這一路走來，IBM也持續優化對研發創新的管理方法，設定三項主要條件做為評估成果的依據—「是否是各專業領域中的領先技術」、「是否能累積成為企業的智慧資產與價值優勢」，以及「是否對IBM的業務產生實質貢獻」。對於曾在1990年代初期陷入低潮，但最後成功地振衰起敝、再創高峰的IBM而言，有效的管理研發創新成果以鼓動源源不斷的創新能力，正是不可或缺的要件。
以管理強化研發創新成果
然而，產品研發創新管理的範疇相當多樣化，涵蓋研發管理診斷及評估、研發管理建立及改善、研發管理導入輔導，整合產品開發流程、產品研發工程技術、巿場產品規劃方法建立及導入、新興巿場產品策略、前瞻科技評估、研發專利管理、研發管理系統建立、研發資訊基礎建設及安全管理，以及研發人力資源及績效管理等。目前巿場上具備足夠的專業能力與知識經驗、以提供產品研發創新管理方案與服務的供應商並不多，企業除了根據最需要或最希望加強的部分，來選擇合適的解決方案，在長期發展的考量之下，更必須慎選提供相關諮詢服務的合作夥伴。
舉例來說，韓國某知名企業就是選擇「前瞻科技評估」的專業服務，以預測未來五至十年市場發展趨勢的資料，做為未來進行重大投資的參考指標，並成功地推出一系列廣受巿場歡迎的產品。此外，「產品研發工程技術」則可適當地引用外部的研發資源及技術，加速自身產品的開發與上巿，像是熱門的Sony PS2與Microsoft Xbox 360遊戲機的晶片，其實都是委由IBM代為設計，以完善的技術分工創造另一種競爭優勢。
對於擁有知名自有品牌與全球行銷通路的跨國企業而言，研發創新是非常重要的投資方向，也是鞏固競爭力、延續經營優勢的關鍵。相對地，以OEM/ODM業務為主力的台灣高科技製造業是否就不需要進行研發創新管理？答案絕對是否定的。以晶圓代工產業為例，面對中國大陸業者急起直追，台灣廠商憑藉的就是研發創新管理能力的差距，才能持續保有領先地位。
由此可知，OEM/ODM業者雖然面臨部分產品規格與零件均由客戶決定的現況，但同樣必須具備預見巿場發展的能力，也就是要能看到客戶所在巿場的變化，瞭解客戶未來的需求走向，儘早擬定技術策略做為因應，因此，產品研發創新管理的課題，預期同樣會在OEM/ODM業者之間發酵。更何況，身處微利時代，部分OEM/ODM業者雖然滿手訂單，事實上卻未相對獲利。因此建議OEM/ODM業者更應藉由研發創新管理，重新檢視、規劃與執行巿場與技術策略，從根本改善公司的經營體質，進而提升公司長期的獲利能力與競爭優勢。
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